家族企業的管理_家族企業管理制度|環球快訊

1、、家庭、家族、家業、家產、家族企業2、家，這個字會給大家什么樣的聯想和感覺？房子、妻子、孩子；歸屬感；溫暖；責任；愛。

2、3、企業需要營造“家”文化，這既是企業凝聚智力的需要，也是員工尋求歸屬的需要。

(資料圖片僅供參考)

3、4、我們來看沃爾瑪。

4、沃爾瑪每天早上都會有晨會，有主管在上面問：這是誰的沃爾瑪？下面的人高聲回答：這是我們自己的沃爾瑪!5、員工能不能做到以公司為家？什么樣的員工是以公司為家的呢？6、我們的高層為“員工以公司為家”做了什么支持？7、關注“家族企業”。

5、企業人員結構三個層次：所有者、經營者、企業雇員★ 世界500強中家族企業約占40%，歐洲43%，亞洲更多。

6、在我國民營企業中家族式管理約占80%，其中40%的管理人員是家庭成員或親友。

7、但隨著家族成員的知識、能力、價值觀等都會不再適應發展需要，成了桎梏，這時就需要對癥下藥，找到優勢最大程度地發揮，找到弊端盡快克服。

8、★ 家族企業是好是壞呢？（這個提法本身是錯誤的，我們探討的著力點在于體制是否適合發展，而且還是階段性地探討。

9、） 家族企業值得所有人尊重，這是社會財富創造中的一種重要形式，1997年的調查數據顯示，家族企業在全世界企業中占65%至80%之間，在2001年的美國，家族企業不僅數量龐大而且經濟總量也占相當份額，其創造了全美78%的就業機會和GDP的50%。

10、這便是我們應該尊重家族企業最充分的證明。

11、★ 家族企業的管理體制家族制管理模式，有利于創業，不利于發展，這是學界的共識。

12、故家族企業要做到長盛不衰且不斷壯大，就必須要深刻認識到家族企業的優勢和劣勢，就必須要有自我否定和自我超越的勇氣。

13、優勢：初始融資的優勢；2、管理成本低，監督成本不高；3、決策效率高；4、內部信息較為通暢，企業行為效率較高；劣勢：家族企業管理體制與現代企業管理體制相沖突，制約企業發展（商業原則和利益原則、家長制管理方式需要向民主和集體決策轉變）；2、不利于優秀人才進入企業核心階層；3、絕對控制不利于員工積極性的充分發揮；4、家庭矛盾滲入企業，考驗企業生存；5、決策的風險較高（決策的獨斷和高效，是許多家族企業初期成功的重要保證。

14、隨意性大或過分固化）★家族企業創新的思路 要以戰略眼光，機遇意識，開放觀念去認識創新制度的必要性，克服家族企業的短期行為，克服家族情結的纏繞，突破家族觀念的束縛。

15、積極探索如何將現代企業制度和管理模式與家族制管理模式進行有效融合的方式，緊密結合自身企業的實際情況，選擇合適的企業制度。

16、因為家族企業發展到一定規模，進入到一定的生命周期時，就必須要突破家族制的管理模式，以家族資本去有效融合社會資本，與非家族成員共享企業資產的所有權、盈余分配權和經營控制權，從而完成從家族企業到現代企業的變革。

17、家族企業制度創新主要包括資本社會化、管理專業化、企業治理結構規范化。

18、加快產權制度創新，實現資本社會化 當企業發展到一定程度后，其規模超出了家族資本所能承載的范圍時，企業后續發展資金不足就會顯現出來。

19、其帶來的直接影響表現在兩個方面：主觀上，家族業主會感到身心疲憊，發展欲望明顯降低。

20、客觀上，企業難以繼續做大。

21、家族企業要克服這種不利局面，要向更高層次健康發展，就應該解決產權主體一元化的問題。

22、就要積極穩妥地開放股權結構，以便吸納和有效利用社會資本，從而使企業從人格化交易轉向制度化交易。

23、因為只有多元化的產權結構，才能使企業成為公眾型企業，才能實現人才資本與貨幣資本的有效結合。

24、誠如海爾集團總裁張瑞敏所言：企業要做大做強，應該是老板的股份越來越少，員工的股份越來越多。

25、2、開展管理制度創新，實現管理專業化 隨著企業的不斷發展壯大，管理層次的細化及崗位職責的明細化的要求便日漸顯現。

26、社會分工必然會越來越細一樣，重組企業管理制度和管理模式便是順理成章的事了。

27、當家族業主不具備重組的能力和素質或不能適應重組后的企業管理模式時，吸納優秀的專業管理人才，充分發揮其專業技能便成了企業發展過程中的自主選擇。

28、這時，家族企業就應該有明確的競爭戰略，就要以理性代替感性和親緣。

29、就必須堅持以人為本的現代理念，注重對員工的培養和激勵。

30、通過創新現代管理模式，實施先進管理方法，建立規范管理制度，從而確立科學管理體系。

31、同時通過內部約束和外部監督等一系列制度規范來實現所有者和經營者的雙贏，進而實現企業管理專業化目標。

32、3、加強企業治理制度創新，實現治理結構規范化 家族企業要在堅持現代企業法人治理結構的前提下，結合家族企業實際發展情況，建立現代規范化的企業法人治理結構。

33、家族企業壯大的過程也是社會資本不斷融入的過程，在這一過程中，企業所有權和經營權必須從合二為一轉向相互分離。

34、這樣，建立健全企業內部管理機構，明確各機構的職責就顯得十分重要。

35、各機構在實際運行中各自獨立又相互監督、制約，在制度的軌道上按制定者的初衷去運行，以期達到最佳的效果，這便家族企業治理結構創新的目標。

36、即建立員工、股東、債權人共同治理的企業法人治理結構。

37、通過有效拆解經營權和所有權合二為一，科學劃分董事會、理事會、監事會的權責，確立制約監督機制，從而實現治理機制的創新和治理結構的規范化。

38、★ 任何一種結構無所謂好與壞，哪一種在特定的歷史背景下能夠最大限度地為社會和集體創造價值和財富，毫無疑問，它便是最適合的，也注定是最成功的！8、家族企業文化★ 初期 令人奮進、團結向上的創業型團隊文化。

39、（盛年不再來，一日難再晨） 中期 “圈子文化”、“強人文化”開始出現。

40、“圈子文化” 企業主要領導人與下屬中的一小部分人建立起特殊關系，使這些下屬具有了“圈內成員”的身份，營造了一個非正常溝通的渠道。

41、弊端：侵蝕制度規則；2、企業員工要了解企業目標時，溝通和信任難度加大；3、被拋在圈外的員工缺乏歸屬感和主人翁意識，難以彼此信任；4、干擾企業正常的信息溝通，上傳下達的溝通信息開始失真。

42、“強人文化” 早期企業的創始人有著過人的膽識和能力，當走進企業正常發展軌道后所面臨的環境開始錯綜復雜，管理者沒有足夠的能力和精力去親自應付各種問題。

43、而我們的領導者因為習慣于自己拍板，員工也過分依賴和順從個人決斷，導致企業在需要有更多的人站出來的時候，沒有人能夠挺身而出。

44、員工則在這時不太可能認識自己身上的不足，往往又把責任毫不留情地推在領導身上。

45、這是我以前整理出來的資料，不很全面。

46、你可以在網上搜集一下浙江省家族企業如何興起的案例，拿來研究研究，譬如奧康皮鞋。

47、我們可以多交流。

本文到此分享完畢，希望對大家有所幫助。

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